谷歌 内部考核制度OKR是怎样的

OKR即目标和关键成果，首先确认一个振奋人心的目标，接着为这个目标制定几个能衡量其是否达成关键成果。用OKR鼓励员工去挑战自己想要实现的成果，不限制员工的发挥，不用绩效来让员工养成我只需要做这些的思维模式。

OKR的全称是目标和关键结果，Objectives and Key Results。简单讲，O（目标）就是想要实现的状态；KR（关键结果）是检查和监控如何达到目标的标准。一旦关键结果全部完成，目标的实现就是水到渠成了；否则，说明最初的OKR设计可能存在问题。

英特尔公司1971年启动了OKR系统——用OKR自下而上试措、去尝试很重的过程管理，一步步把路走出来的。另外，根据约翰•杜尔的描述，他在1999年秋把OKR带到了谷歌并且沿用至今，助力谷歌发展成为万亿美元市值的大公司。

谷歌将OKR分为两类，一类称为承诺型目标，另一类称为愿景型（或挑战性）目标。承诺型目标与谷歌的日常考评紧密相连，一般来说，应在规定的时间内全部完成（100%）。挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险以及更侧重于未来导向，它们是极难实现的（平均失败率为40%）。

谷歌实施OKR的过程，可以分解为制定、评分、反馈、应用等四个环节。其中，评分环节包括自评、初评和校准三个步骤，每季度自评、半年度与年度初评并校准；反馈环节包括两次谈话，分别是绩效考评反馈谈话和人员发展谈话；应用环节主要是薪酬与股权分配、晋升、人员发展。

应该讲，OKR虽然早已有之，但真正把OKR视为创新驱动器的，谷歌是第一家。换言之，谷歌OKR不同于英特尔OKR，两者有着相似的形体却有着不同的灵魂。英特尔搭建起的OKR框架，只有配合上谷歌的开放、平等、自由的文化氛围后，创新才如虎添翼。

谷歌投资人John Doerr介绍如何在初创公司中实践OKR。 　　图1：介绍执行OKR的目的与三个关键结果。目的：建立通过关键结果来考核员工的工作模式。 　图2： John举例足球队如何应用OKR： 　球队经理有两个目标：打赢超级杯，和保证观众上座率88% 总经理把这两个目标分别分派给教练(打赢球赛)和公关负责人。他们各自对目标分别要实现如下“关键结果”。 图3：教练和公关分别要达成的三个“关键结果”： 教练会把任务下达给球员，比如要求四分卫每场比赛完成200码。 为什么采用OKR系统?——OKR是一个能把整个公司的任务统一呈现出来的简单易行的组织工具。 　 图4：采用OKR的四个关键理由： 　　规整组织思维(明确最主要的目标); 　　精确交流(让每个人都对轻重缓急心中有数); 　　建立评价进展的衡量标准(明示任务完成进度); 　　集中精力(让组织中各成员的行动互相协调)。 图5：如何从最基层员工开始执行。CEO确定目标，从上到下传达目标，依次分解为部门目标、团队目标、个人目标。 图6：团队就OKR的执行进行沟通协商。 图7：协商结果，得出计划执行的流程规划图。 图8：OKR的基本点。最重要的一点：不要给自己背负太多的“关键结果”任务。比较合适的数量在6件以下，不然可能出现力不能及的情况。每个关键任务在季度末都会进行打分，打分范围0-1，最认可的结果是0.6-0.7，如果得了1分，说明目标设定过于简单。 图9：OKR的最终执行情况。 图10：OKR关键点：制定“可量化”的目标。不应该说“我希望把网站做的更美观”，而应该说“我要把访客参与度提高15%”。 图11：组成OKR的元素。其中“目标”(Objective)需要满足“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点。而“关键结果”则要有利于目标达成、可以量化、推进目标定级。 图11：OKR如何在公司中运作。其中分为个人、团队和公司全体三个层次说明。个人OKR：个人工作任务;团队OKR：团队工作优先等级有高低，而不是单纯的个人OKR的集合;公司OKR：整个公司的大局计划。 Rick Klau用自己过去的OKR作举例。在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”，如：发布“Monetize”按键，发布3个营收方案比较哪个对营收增长促进最大等。 图12：又如要增加网站流量，会设定对应找个目标的“关键结果”。 图13：后来博客信誉降低，又发布了对应的“关键结果”。 图14：季度末对结果打分。1和0分别表示完全完成和完全没有进展。 图15：评分通查只花几分钟，在这个环节耗费太多的时间没有必要。 图16：任务进度结果应当对公司开诚布公，所有员工的OKR对任意员工都是开放的。 图17：经理需要收集并了解员工的OKR。下面是一个邮件截图，一位产品经理催促手下员工递交OKR打分。 图18：OKR年度计划流程图。 图片好像显示不出来 你可以百度查一下 google OKR 有很详细的示例