变革理论七要素

1、变革的压力。压力是必须的，否则员工就不会把变革列入他们思考的议事日程上。员工有许多需要，在有限的时间里他们希望通过工作来追求的目标很多，而变革常常不是他们要追求的目标，除非高层管理者能保证变革会带来效果，或者通过沟通（演讲和动员）使员工相信变革对自己事业有好处。否则，员工就不会对变革产生兴趣。

2、共识。要使变革有效，就必须达成清晰的共识，帮助人们理解变革的目的并对变革作出承诺。

员工需要有参与感，并共同制定目标，而不只是别人传达给他们的一种目标陈述。高层管理者必须找到一种方式，能够把目标有效地传达给全体员工。为此，沟通就显得十分重要。

否则，期望他们全心全意地投人变革并为实现变革而努力是不现实的。

3、变革的能力。这是指有效地推行变革所需要的资源和技能，包括资金投入、时间周期、人员变动、培训等。组织的高层管理者需要进行推行变革的规划和预算。通常，资源和培训的成本是考虑到了，但没有时间把新的工作方式转换到实际工作中。这就使员工失去了兴趣。

4、可行的第一步。任何变革都不可能一蹴而就，需要经过一定的过程。变革成败与变革的第一步是否顺利有很大关系。因此，管理层一定要为员工提供一种机会，是他们在明确变革目标后可以马上动手，而且可以很快（短时间内）看到结果。这种技巧被称为“鼓励微小的获胜”。这样，使员工在方案一开始就有积极的成就感，然后他们就会投入更多的时间和精力。

许多变革方案之所以失败，是因为管理层宣布实施变革后，就在高层宣布一个方案，然后在员工中大讲特讲其重要性。接下来就是几年的时间任其发展，没有规定出切实可行的步骤，在真正见效之前，缺少可衡量的改革指标，不知如何评估变革的效果。缺乏有效的第一步，员工便不知道如何开始，也就不可能投身于变革方案的实施。

5、树立榜样。这是要求组织的高层领导把体现远见和变革效果的价值观和行为方式落实到实际中，通过自身的言行体现出来。员工看到管理者的活动，并将其作为榜样，知道管理者对自己的期望，自然会全力以赴。例如：如果变革方案包括客户至上，管理者首先要用自己的行动表明客户是上帝，并愿意为此付出一切。这样，员工才能做到客户至上。

6、变革的强化。这可能是来自组织管理层的奖励或认可，也可能是对那些阻碍变革的人的调离和降职，也可以包括改变程序或流程来巩固变革，以保证变革成为日常运作的一部分。晋升、绩效评估、报告系统等必须与这种变革保持一致，否则，一旦关键人物不在或变革的压力取消，员工又会回到过去习惯的行为方式或工作方式中。

7、评估。许多变革方案在推行的过程中根本没有对实施结果进行及时的评估。或者只是蜻蜓点水，做一些表面文章。结果导致变革只是在管理者个人感情的基础上进行，没有深入到员工的心中，或者被放弃。

及时评价变革的结果，不仅有利于管理者监控组织进程，而且有利于强化员工的参与和成就感。评估变革方案的一种最好方式是使用所谓的4水平结果模型。4水平结果模型包括：

（1）反应——通过问卷调查或评价参与变革的人对变革方案的各方面态度，来了解变革进行的情况，包括沟通状况、工作满意度评价、团队工作等。

（2）学习——这个水平主要关注参与变革的人需要什么知识，已经学到了什么知识，包括变革的理由、变革过程的信息，如质量工具、远景陈述等。

（3）行为——这是为了测量工作中是还是发生的行为改变的程度，必须与变革想要调整的个人和群体的工作绩效直接相关，为此，常使用行为评定量表。

（4）结果——主要涉及组织目标的达成程度，团队或组织是否更有效？流动率降低了么？工作满意度提高了么？事故和牢骚少了么？组织的运行效率提高了么？评价这个水平时，所有的测量指标都取决于要考察的结果。

使用这些维度，我们可以对变革方案的实施结果进行全面系统的分析，还是需要在某些方面做些改进或进行调整。

1、变革的压力。

2、共识。

3、变革的能力。

4、可行的第一步。

5、树立榜样。

6、变革的强化。

7、评估。